华为公司的战略分析
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华为公司的战略分析

发布时间:2019-01-23 15:29:44

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  华为公司的战略分析 学号:2011443785 姓名:卜益姣 摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一,是对企业发展的谋略,是对企业发展中整 体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天,企业的发展成为了越 来越多企业家思考的问题。在当今时代,越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来 越多的企业正在消亡,那么企业如何才能实现可持续发展呢? 本文以华为公司为例,重点分析它的发展环境及其战略的定制,概述华为在发展的 道路上是如何制定正确及有效的发展战略的,指出发展战略的重要性,并叙述华为公司 与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选 择与评价! 前言 在信息产品生产全球化的今天,各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增 强,具体表现在从政策和财力上给予支持;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组 织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺 21 世纪技术优势、保 持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司,于 1987 年创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提 供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数 据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在 2013 年公布的 2013 年中国民营 500 强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时 华为也是世界 500 强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。本文所要 研究的问题是在对华为所在环境,行业,市场等各方面的分析,研究华为的企业发展战 略及其在发展中所面临的困难,对其所选择的发展战略进行评价,同时说明企业制定与 选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。 进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究, 应用企业战略管理的基本理论和分析方 法,从行业的特点出发,结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势 1 以及通信技术的发展趋势,深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的 阐述,总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别 其核心竞争力后, 综合应用战略管理分析方法 SWOT 分析法、PEST 分析法对公司 的战略加以分析和评价,确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后,提 出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。 正文 1.1 华为公司概况 1.1.1 华为公司介绍 华为技术有限公司成立于 1987 年,专门从事通信网络技术与产品的研究、 开发、生产与销售,致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增 值业务领域的网络解决方案, 是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入 全球电信市场。目前正专注于 3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、 xDSL、 数据通信等几个领域, 希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领 先者。华为目前有员工 24000 多人,其中外籍员工 3400 多人。2013 年《财富》 世界 500 强中华为排行全球第 315 位,与上年相比上升三十六位。华为是 全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了 移动、宽带、IP、光网络、电信终端等领域,致力于提供全 IP 融合解决方案, 使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体 验,丰富人们的沟通与生活。 华为在全球建立了 8 个地区部、55 个代表处及技术服务中心,销售及服 务网络遍及全球,服务 270 多个运营商,产品已经进入德国、法国、西班牙、巴 西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等 70 多个国家。据 Dittbemer 统 计,华为 NGN(Next Generation Network,新一代网络)系统全球市场占有率 18%,全球排名第一,交换接入设备全球出货量连续 3 年局第一;据 Gartner 统 计,华为 DSL(Digital Subscriber Line,数字用户线)出货量全球排名第二; 据 RHK 统计,华为光网络市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现 3GWCDMA 2 商用的厂商,已全面掌握 WCDMA 核心技术,并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等 地区获得成功商用, 跻身 WCDMA 第一阵营,成为全球少数提供全套商用系统的厂 商之一。 华为在集成产品开发(IPD) 、集成供应链(ISC) 、人力资源管理,财务管理、 质量控制等诸多方面,与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过多 年的管理改进与变革, 以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施,华 为具备了符合客户利益差异化竞争优势,进一步巩固了在业界的核心竞争力。 1.2 华为公司外部环境分析 1.2.1 宏观环境分析(PEST 分析) 宏观环境又称一般环境, 是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观 环境因素作分析, 不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会 有差异, 但一般都应对政治 (Political) 、 经济 (Economic) 、 技术 (Technological) 和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言, 称之为 PEST 分析法。 ( 1 ) Political Factors---- 政治法律环境 在电信设备产业方面,电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换 机阶段、 GSM 阶段和 3G 阶段,实现蛙跳式追赶,为中国企业进入电信市场 打开看大门。在 2000 年以后,华为完成了市场开拓初期的任务,形成了比较完 备的全球市场体系和产品体系。 此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和 中兴一样, 华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团,每次出访 几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策, 而且重点是支持重大合作项目。 (2)Economic Factors---- 经济环境 社会经济结构——产业结构。世界信息经济和互联网产业的迅猛发展,为通 信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间, 使其成为目前发展速度 最快的行业之一。而在国外市场,2008 年开始的金融危机,使得西方富国纷纷 出现财政困难,频频减少对通信设备的投入,这就却给低产品价格的华为公司设 备带来了机遇。 3 ( 3 ) Sociocultural Factors--- 社会文化环境 近年来, 中国逐步成长为世界最大的移动电话市场,但无论是在国内还是国 外市场上,中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010 年,这一情 形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题:据市场调研公司 iSuppli 统计, 深圳华为位列第九。 (4)Technological Factors--- 技术环境 随着数字化生存真正来临, 在宽带网络必将更加普及的基础上,每个人的社 会化属性进一步放大,世界更加扁平化。在授权范围内,任何人均可随时随地平 等获得需要的信息,不为信息海洋与壁垒困扰。 同时,互动视频成为信息的主 导表现形式。信息载体的发展历经“文字、图片、声音、视频”过程,视频是信 息表达最直观的形式,ICT 基础设施的完善、宽带的普及和服务的云化,将促进 人们从使用“语音+文字”向使用“视频与图像”转变。 1.2.2 华为公司外部机遇与威胁 (1)机遇 第一,华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中,人们交流 的需求与日俱增,电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。 第二,凭着军人背景的坚忍不拔,和国家的扶持政策,再加上改革开放以来 积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长,可以说华为的机遇是市场给的, 但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的,所以说机遇是留给有准备的人的。 第三, 中国研发成本的低廉,人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本 优势。据统计,华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年,而欧洲企业研发部 门的人均费用大概为 12 万~15 万美元/年,是华为的 6 倍。华为研发人员年均 工作时间大约为 2750 小时, 而欧洲研发人员年均工作时间大约 1300~1400 小时, 人均投入时间之比为 2∶1。因此,华为在产品响应速度和客户服务方面反应较 快, 这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形 成良好口碑。 第四,近十年来,发达国家的经济发展大不如前,物美价廉的“中国制造” 产品大大走俏。在这个机遇下,华为、中兴脱颖而出,不但分享了亚太市场,更 是利用其“性价比” ,使得欧美市场份额进一步提高 4 第五, 中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业 的民营企业,因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 (2)威胁 第一,来自通信行业的威胁。目前有种说法:通信设备制造业已经慢慢变成 了夕阳产业, 技术能力过剩、 服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信 运营商盈利能力的下降,这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。 第二,来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过 75%来 自海外,如果人民币持续升值,必将削减华为的竞争力。 第三,来自同行竞争的威胁。通过合并和并购,电信设备制造商已经渐渐形 成竞争集团,但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压,如果华为准备 不足的话,是很有可能伤筋动骨的。 1.3 华为公司内部环境分析 1.3.1 华为公司的核心竞争力 华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一,研发能 力、产品差异性;第二,企业文化;第三,普遍客户关系。 (1) 研发能力 a)低成本研发。在中国,每年毕业 300 万的工科大学生,华为可以在里面招 聘优秀的学生来华为工作, 在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四 分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的 1.5 倍,而同时中国人勤奋,还经常加 班加点。而研发费用的 80%以上是人力资源成本,所以,华为投入 1 块钱研发, 相当于欧洲公司投入 10 块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。 b)高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度:每年把不少于公司收入的 10%投入并将研发经费的 10%投入新技术预研;从研发人员数量看,拥有研发员 工 51000 多名,占公司总人数的 46%,其中,有 1400 多人专职从事中长期技术 研究工作;从研发成果看:迄今为止,华为已累计在全球申请专利 40148 件。 (2)企业文化 华为文化主要是两点:第一,奋斗文化;第二,不让雷锋吃亏。简单地说: 你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时,记下 了企业的两个标语: “准时上班就是准时进入工作状态” 、 “简单的事情重复做就 5 是专家,重复的事情简单做就是赢家” 。 (3)普遍客户关系 华为提倡普遍客户关系。 不像西方公司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是 决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为 在做国际市场时, 也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商 的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触。 让客户感受到尊重。 华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力,其定义是:这是一种致 力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 1.3.2 华为公司的内部优势与劣势 (1)优势 a)华为拥有通信设备制造业界最为全面的产品线,能提供业界最完整的端 到端的解决方案和“一站式”服务,消除了不同设备间的兼容性问题,不但提高 了设备利用率,也节省了调试时间,为用户创造了价值。 b)产品性价比高、交付快。华为全球有 48%的员工从事研发工作,每年将 不低于 10%的销售额作为研发投入,这些保证了公司的技术领先和储备,同时, 由于华为人力资源成本比发达国家低,产品较之便宜很多。 c)先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期,提高了生产效率和生产质 量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量,赢得快速、高质量、 低成本的比较竞争优势。 d)企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、 获益与公平,更强调积极进取,以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管 理方法,包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评,大字报口号等等, 为华为保持其“狼性文化” 、 “奉献精神”提供了保证。 (2)劣势 a)品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品,在他们看来, 中国货是价廉质差的代名词, 这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。 此外, “农村包围城市” 的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象,不利于其品 牌价值提升。 6 b)研发基础环节薄弱,改进型创新多,原创型创新少。华为虽连续数年成 为中国申请专利最多的单位,但这众多的专利中基本上没有原创产品。 c)营销模式。国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍,采取与国内相 同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明,这只在南美之外的发展中 国家比较有效,在发达国家更是行不通。 2.华为公司发展战略选择与制定 2.1 华为公司发展战略选定 华为将继续秉承“以客户为中心” ,基于客户的需求,逐步建立在电信网络、 全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方 案,帮助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争力 (Bandwidth)和降低总拥有 成本 (Cost),实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊,信息技术行业与电 信行业正在走向融合。 电信行业正站在一个新的起点上,推动其他传统行业更高 效发展, 并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦数据、从关注管道 转向内容、 通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连接、业务类型也从传统 的电信业务转向融合的信息通信技术业务。 2.1.1 市场主导战略 市场是一切工作的源泉, 没有市场的成功,公司不仅不能开发出有竞争力的 产品和领先的技术,也不可能实现所有的战略。 (1)市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的 实力。其实,华为也是近年来才逐步在技术方面领先的,前几年的产品和技术根 本谈不上有多么好, 但是, 华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火 火。因此,业界以前流传着这样一句形容华为的话: “一流的市场,二流的服务, 三流的产品。 ”我们知道,产品即使不好,也还可以通过强有力的客户关系进行 弥补。 而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的,也 就是通过各种途径,和客户建立各种不同类型的利益共同体。 (2)市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面,如产品的研发是 否立项,产品的设计思路与研发路标如何确定,产品的技术标准如何选择,产品 的改进和完善如何进行等等,都是依据市场前景和市场反馈来进行的。 7 2.1.2 核心技术战略 华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司,从事的是世界上 最前沿的 IT 与通信技术研发与销售。因此,核心技术与产品研发是确保华为公 司成功的最关键的两个系统。 而确保拥有世界领先的核心技术,是华为公司的四 大战略之一,因为华为确信,公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界 领先水平 华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力, 长期坚持投 入不少于销售收入 10%的费用用于研发,而且近两年更是进一步加大了投入。 2005 年度, 华为研发的投入高达 47 亿元人民币, 占上一年度市场销售总额的 14%, 无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。 华为还坚持将研发投入 的 10%用于预研,对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 2.1.3 全员持股战略 独特的全员持股制度, 在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用,没有这个 制度,华为就不可能生存,也就不可能发展到今天。因此,全员持股战略是华为 成功的四大战略之一。 然而这个制度是引发华为争议最多的话题,也一直是社会 关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法 2.1.4 国际化战略 一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面 面都实现了国际化,形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系,才能最 终实现市场的全面国际化。 和发展中国家所走的道路一样,先是供应链的国际化,再逐步实现生产的本 地化。华为在获得代理 PABX 用户交换机的第一桶金后,通信行业巨大的市场容 量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队,开始研发自主品牌的产 品,逐步掌握了 PABX 的生产技术,并且开始向市场更大、容量更高的运营商级 产品(也就是业内所说的“局用程控数字交换机” )冲刺。 目前,华为的大部分物料都可以从国内市场获得,物料采购成本因此大幅 度降低,公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。 这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。 “本土化”是在国际竞争的 8 环境里, 中国企业凭借实力获得的战果,和改革开放前的那种一切供应链必须来 自国内的行政垄断是完全不一样的 2.2 华为公司发展战略效果分析 (1)华为公司近财物状况 2013 年,华为销售收入实现 1,852 亿人民币,同比增长 24.1%。这主要源 于华为在海外销售收入的大幅增长,及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快 速发展。净利润达到 238 亿人民币,利润率为 12.8%。与此同时,华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流,这将有利于公司与客户一起,把握行业融 合带来的市场机遇,实现持续稳健增长。 (见图 4-1)由图可见,华为的销售收 入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。 (2)华为公司市场占有率 2013 年,华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网络、全球服务和终端 业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万 元,同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元,同比 增长了 9.7%,受主要电信运营商投资减少的影响,销售收入增长有所放缓,但 保持了稳定的市场地位。 3.华为公司发展战略改进建议 华为在跻身全球电信设备厂商前列的同时, 也把整个电信设备制造市场从高 利润时代拉到了微利时代, 由于华为和中兴的介入,使得中国电信运营商采购设 备的成本大大降低。 在打败对手的同时, 也把自己带入了一个不得不面对的境界: 如何在日趋激烈的竞争中生存。 3.1高层人才战略建议 任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作,启发着员工的创业激情, 但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任,华为就会“树倒猢狲散”。同 时,这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖,应该培养职业经理人执掌高层 管理岗位,适当增加如李开复这样的空降兵。 3.2 TD战略建议 9 华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场,而是应该放弃公司在TD方面的 一些观点,改变公司在TD方面方面的策略,也就是在TD方面奋起直追,应该还有 时间留给华为。 3.3 与中兴合作建议 目前,市场有报道称华为和中兴在海外打价格战,这有好处,激发了斗志, 有华为的地方就有中兴,他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手 里。但有增加了内耗,同时由于国际电信巨头的合并,使得华为和中兴追赶他们 历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体,将节省研发成本,在全世界都 有实力的研发队伍,组成联合体也避免打价格战”。 3.4 人性化管理建议 华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外,还有其它层次的 需要,物质是第一性,精神是第二性,华为在文化的假设上除了员工有物质需求 之外,需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。 结束语 通过对华为公司的发展战略研究,我们可以得出以下结论:在全球经济一体化日 益密切的今天,随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入,我国通信市场 在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存,如何在 竞争中求发展,如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使 得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。 本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上,进行企业 目标的确定,制定适合公司发展的发展战略措施,即市场主导战略、核心技术战 略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议, 即高层人才战略、TD 战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议,目的为华为 有更好的企业发展战略。 因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通信行业的基础上,应 用所学战略管理的知识, 采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企 业发展战略的研究,及提出的改进建议,是华为公司克服发展中的艰难万险,在 10 竞争中不断的壮大。 参考文献: [1]郑海航,黄津孚.中国企业管理.北京:经济管理出版社,2010 [2]王象山.未来竞争力-中国企业的战略修炼.北京:人民出版社,2008 [3]张贯京.华为四张脸.广州:广州经济出版社,2011 [4]胡志刚,包晓闻.中国顶级企业经典管理模式.北京:中央编译出版社,2012 [5]宋永高.品牌战略和管理[M].杭州:浙江大学出版社,2010 [6]聂正安.管理学[M].长沙:中南大学出版社,2010 [7]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2010(3) :45-49 [8]杨锡怀,冷克江,王江编著.企业战略管理(第二版)[M].高等教育出版社, 2011 [9 邹昭晞著.企业战略分析[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2009 11



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