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发布时间:2018-11-28 04:14:45

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  行进在“云大物移”、产业+消费+工业互联网的春天,运营商正如火如荼地从网络、产品、经营、生产场景划小、跨界合作、组织、人员等方面全方位谋求面向互联化的转型与变革,以求通过互联网思维来搏击植入骨髓的“电信化、运营商化”思维,也试图通过“互联网化革命”来实现“自我救赎”,而推动互联网化转型、变革的核心是“员工”。

  2018年新年开工第一天,一位运营商员工的一篇文章《初七开工日,我向某运营商提交了辞职信》成为“网红”,在各类圈中激起运营商员工心中的“千层浪花”、万般感触,也写出了运营商在互联网时代人力资源的“生态”。近日,一篇名为《别了,你的电信!一个刚离职运营商员工的心声》又火了朋友圈,作者道出离开是对体制失望。“作为老牌国企,自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波、闲人一波、干活一波,大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活,就是占着体制内的坑,做着自己的生意。”“现在企业的人力资源现状,可谓人才短缺、青黄不接,最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相,一句话总结就是公司高层中层化,中层领导班组长化,班组长员工化,员工高层化。”

  互联网时代对运营商的冲击是“全生态”的,冲击的核心在于员工的变化,员工需求多元化、人员的流动频率加快、新生代员工非主流管理、人对组织的黏度降低,运营商员工追求“工作的性价比”由丰满的理想回归到了骨感的现实。这样就导致了新动能“内存”不足,原因有三点。第一是运营商在人力资源产品设计上缺乏产品思维,第二是运营商在人力资源经营上缺乏用户思维,第三是运营商在人力资源运营上缺乏渠道思维。

  阿里巴巴马云说:“我们的产品是我们的员工,因为我们相信,我们的员工强大了,我们的产品自然会强大,我们的服务会做好,客户才会满意。”

  在互联网化转型中,运营商要变革人力资源管理思维,要对人力资源去职位化,实施扁平化管理,去管理层级,提升组织运营效率;树立以员工为内部客户的用户思维,关注“人”;人力资源部要转型成为运营商的战略合作伙伴、政策的设计师、产品的营销师、员工的客户经理。

  (Product)策略运营商需要变革人力资源产品设计导向,自下而上地提高员工参与或半参与度,采用C2B模式,建立健全职代会审议程序、人力资源大数据分析体系和数据库。根据运营商的组织运营模式、专业模式、人员结构、价值贡献属性,设计“标准+差异+特色”“私人定制”“组合套餐化”的人力资源产品,贴近企业管理中心工作、伙伴需求、员工诉求、人力资源专业要求。

  在互联网化转型中的人力资源管理上,运营商要建立倒三角结构思维模型,加强新业态下、新治理下对员工需求的深入挖掘。尽快组建运营商各级人力资源产品中心、人力资源员工需求大数据中心,基于互联网化的方式和手段,利用互联网技术在员工对互联网化的人力资源产品设计上,提高员工的半参与、参与度。要基于四个维度开发人力资源产品:基于员工的需求开发HR产品;基于人才分层分级开发HR产品;基于组织生态与目标开发HR产品;基于互联网生态开发HR产品。

  运营商对人力资源产品设计要去权威化、去核化,产品设计与服务以员工为中心。过去,组织的话语权在上,是自上而下单一的话语权,但在互联网时代,组织的话语权是分散的,谁最接近客户,最接近企业价值链、价值最终变现的环节,谁就拥有绝对话语权,成为组织的核心。在人力资源产品与服务的研发与设计,运营商要设立互联网线上线下员工社区,让员工和“听见炮火”的基层经理参与运营商的人力资源产品与服务研发、设计和体验。

  在迭代、重构提升人力资源产品的“性价比”上,运营商要坚持透明的利益分享机制,关注员工的情感诉求和价值需求,增加人才对人力资源产品服务的价值体验。增强体验并不意味着我们要投入更大的资金,而是要让人力资源产品走向更精益化、更个性化、更情感化和更透明化。

  当下,员工对运营商人力资源关注度高的产品有五个。薪酬产品:加薪,加薪,加薪,赶上互联网企业的节奏;成长产品:因为看见,所以相信,能看见未来的成长;福利产品:在房子和孩子上,能为我们解决什么;激励产品:奋斗者的激励能不能再大点、再快点;培训产品:个性化、互联网化的培训能不能走起?

  酒香也怕巷子深,运营商在人力资源产品的营销上形式单一,未发挥直线经理的“渠道”价值贡献。运营商要巧借其业务营销的创新方式和手段,建立健全人力资源的“立体营销渠道”,即高管、直线经理、HR、员工四级渠道,通过B2C、020、C2C营销模式,建立运营商人力资源“营运服”一体化的营销渠道服务新机制,提升人力资源产品的知晓度、知名度、美誉度。

  互联网、人力资源价值网时代,进入了归核化、流程化、价值化、平台化的新四化,最终形成网络,就是开始跨越边界。人力资源价值贡献,开始不再是上下左右,而是全方位无死角为企业的战略、经营服务,全方位创造人力资源的价值。因此运营商在人力资源渠道体系建设上,要去中心化。人力资源的经营,不仅是人力资源部的中心工作,是运营商各层级、各级组织的中心工作,因此要建立健全人力资源经营的价值链,将各级管理者作为人力资源经理的第一经理、渠道经理,建立培训、上岗、孵化、考核机制,提升人力资源管理经营能力。

  此外,运营商要基于员工生态,加快建立人力资源渠道生态,去人力资源的职能化,建立人力资源平台化渠道体系,在企业组织内部通过广触点、轻触点的渠道建设,加快内部企业人力资源企业微信、论坛、APP、小程序开发建设,建立专属的人力资源答疑释惑热线通道和渠道,加快人力资源线上渠道建设,也可通过员工职代会载体,建立企业人力资源产品推介会或人力资源营销研讨会机制,不断探索建立人力资源渠道新模式,使人力资源渠道体系达标、达量。

  互联网时代的员工生态发生了颠覆式的变化,运营商目前传统式的人力资源运营中,由于员工与员工之间、员工与领导之间、各层级之间的沟通不充分,导致执行理解异质化的局限性、偏向性,最终人力资源产品促销运营能力偏弱。运营商应在人力资源产品的促销上,提升互联网触点嵌入、建立人力资源互联网促销管理新体系,强化线上线下协同,做好企业文化建设各个触点的促销;人力资源产品促销智能化、视频化、品牌化,通过员工喜闻乐见形式,互联网传播新模式,主动构建一个有助于促销、沟通的人力资源平台,使员工能够围绕运营商人力资源新导向去开展工作,通过互联网与各级进行沟通,让员工在运营商中重获存在感、价值感,从被动变为主动,建立人力资源价值促销新体系。

  企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合,才能将核心价值观通过具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成在企业内外获得广泛认同的企业文化,树立公司外部形象。网络上有一段线年前,只要给钱,员工就给你卖命;10年前,给了钱,员工要挑工作环境;5年前,员工除了要钱还要“闲”着;今天,你要留住员工,单纯的加薪已成为浮云,综合的价值体现才是硬道理。”随着员工越来越趋于年轻化,运营商工作的环境氛围也和以往不同。从管理角度看,员工的真实感受在运营商管理策略中占据重要地位,原有的人力资源促销运营模式已逐渐被削弱。互联网化转型中,运营商不仅要想办法满足员工的需求,也应考虑如何能够使员工目标与运营商转型目标相结合,并能够积极主动地投身于运营商的转型价值创造发展中。

  在人力资源文化建立的“价值创造、价值评估、价值分配”三个核心环节中,运营商要加强规则、结果透明化两大效果,实行人力资源经营促销机制市场化建立模式,提升员工对人力资源促销价值的认可度和满意度。

  当下,运营商在人力资源促销运营上,还要强化战略协同,要将人力资源工作与“党建+”、工会、“团建+”有机结合,通过员工标杆、价值榜样、卓越人才塑造人力资源产品“性价比”样板。



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